Supply Chain Processernas Dinosaurus

De röda och lila kulorna sänker SIGMA-nivån

 © H Södersved. Utgåva 6

Dinosaurskurvan © H Södersved

 

Dinosaurien tycker om röda kulor - 'Red Beads', magen sväller och ger 'magont'. Hos kunden/patienten bildas 'fläckar' och 'högar' av 'bruna bär' – upplevd trög, försenad och dålig vård, en felutskriven medicin, begreppsfel i sjukintyg,  obefintlig rehabilitering, försenade tåg och bussar, nonchalant service eller en opålitlig, trasig produkt.

 

Mannen som skyfflar är Mr. Murphy – olycksfågeln eller kvalitetsspöket som alltid slår om möjligheten finns i bristfälligt utformade verksamhetssystem.

 

Murphy's Law: "Om något kan gå fel, så gör det"

 

Best Efforts Is Not Quality,

                                                                     W E Deming 1900-1993

 

De röda kulorna speglar våra egna management-, kunskaps- och metodbrister vid processutveckling, i planeringsarbetet, vid produkt- och tjänsteutveckling, vid all sorts inköp och upphandling, vid datalagring, vid genomförande och datalagring, vid genomförande och kvalitetsmätning m fl arbetsuppgifter.

 

Omvandling av DPMO till Sigma-nivå sker genom att svälta ut Dinosaurien

 

Ex. Jag äger ett bolag med 250 anställda

• Vi gör ca 200 000 komplexa affärstransaktioner per månad - ca 36 per anställd och arbetsdag

• Opportunities For Defect = 2 200 000/år som kunderna brukar kunna klaga på

• En stor del av tjänstetiden går åt att justera, rätta till och sköta kundklagomål från dessa fel

• I en 'punktskattning' har vi konstaterat att vi gör ca 560 fel per dag

• Dvs vi gör ca 123 200 fel/år

• Felandelen DPU är 0.056 = 5.6 %

• 5,6 % = 56 000 dpmo, vilket i diagrammet motsvarar:

• SIGMA-nivå ca 3 i stället för 6!

Hur ska de röda och lila kulorna elimineras?

Dinosauruskurvan upptäckte jag som anställd kvalitetsspecialist inom Ericssons mobiltelefoni år 1986. Den har använts sedan dess och kan användas generellt för vilka processer som helst: administrativa processer, vårdprocesser, programvaruutveckling, trafikflödesplanering, vägplanering, utveckling av järnvägar, bättre kollektivtrafik, effektivare skolarbete, anpassad utbildning, kommunala serviceprocesser, gatukontor, hemtjänst m fl.

 

Varifrån kommer felen som upptäcks i en affärsprocess?

Det är lätt att se att kulorna kommer från leverantören (partnern) efter en viss tids kvalitetsanalys. Men följdfrågan kommer: Vem har gjort upphandlingen? Är den påtvingad av LOU att utföras till lägsta pris utan hänsyn till kvalietet? Det är dyrt och nästan omöjligt är det att säga upp ett mångårigt avtal kring en misskött entreprenad.

 

Det "kostar kulor" att efteråt sortera ut felen ur tjänsteprocessen. Det ger allvarliga förseningar. Slutkunden undrar vad vi sysslar med. Hon/han är inte nöjd. Hur missnöjd är hon/han? Hur jämför vi oss med andra? Six Sigma-benchmark används för detta. De bästa i världen ligger över 6 SIGMA.

 

Vilken förlustandel döljer sig bakom låga kvalitetsnivåer uttryckt i Sigma?

I bilden ur PIMS-rapporten 1992 kan vi se att en organisation, som i en typisk startsituation ligger på Sigma-nivå 2, använder 50% av sin årsomsättning till slöseri (MUDA, MURI, MURA), felkorrigeringar och rättelsearbete - Corrective Actions.

När samma organisation uppnått 6-Sigma kvalitet är förlustandelen blott 2-4%.

 

På vilken SIGMA-nivå ligger felen i Er process?

Sex Sigma ger svar på det. De bästa ligger lägre än 3,4 DPMO. Hur allvarliga är riskerna för dessa felfrekvenser? Sex Sigma och FMEA Riskanalys ger svaret. På vilken DPMO-nivå ligger leverantörernas processer? Hur stor andel av deras fel läcker ända fram till din kunds upplevda kvalitetsprocess?

 

Hur har upphandlingen utformats?

Ett modernt kontrakt för Outsourcing innehåller ömsesidiga ekonomiska och juridiska ramar. 

• Hur har planeraren/beställaren kommit fram till sina krav?
• Hur har marknadssidan kommit fram till sina utlovade kundkrav?
• Hur länge kommer tjänsten att finnas på marknaden?
• Pålitlighet och tillgänglighet utvärderas med Sex Sigma.

Ledningens Kick-Off, Black Belt, Green Belt och Yellow Belt

Det vanligaste sättet att etablera Sex Sigma-kompetens i en organisation är att utnuttja kunskapsstrukturen i Lean Six Sigma och utbilda flera personer till Black Belt, Green Belt och Yellow Belt. Ledningen behöver på samma gång en introduktion, en Kickoff i Lean Six Sigma för att kunna leda dessa projektledare i tvärvetenskapliga, statistiska innovationsprojekt.

 

Ring mig, Håkan Södersved, tfn 070-556 33 45
eller skicka e-post till expira@expira.se.

 

   Förfrågan